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巴西《南美侨报》:成都“外籍人士创新创业之

2019-08-20 13:39 来源:维基百科

  巴西《南美侨报》:成都“外籍人士创新创业之

  百度就像汽车上路必然带来交通事故的概率一样,无人车的技术再发达、再精密,恐怕仍会给道路秩序添点堵。这也表明居民拥有了可以创造财富的剩余资产。

  至于夫妻宿舍影响学习之类的顾虑,无非是“谈恋爱影响学习”的另一个版本。所谓财政支出,是指政府把通过各种财政收入形式集中起来的资金按照一定原则、方法和程序,有计划地使用或支出,它是实现政府职能的财力保障。

  人均卫生总费用元,卫生总费用占GDP的%。”  “我们有功夫、有熊猫,但却没有《功夫熊猫》”——假如追根溯源,这句很能促人警醒与反思的话,其实最早是由“美猴王”六小龄童说的,他的一篇博文以此为标题,激励中国的动画人要勤于观察、积极创新。

  通过和网友们一起回忆这些老照片,提醒我们记住的不仅仅是在新春时节阖家欢聚的喜悦,家人之间浓浓的亲情,更不能忘怀的是传承的家风家训,是一种积极的处世态度。  实行立案登记制之后,情况变得完全不一样了。

轨道上的京津冀,见证着飞一般的中国速度。

  “愚公书记”绝壁修路,开创出共同致富奔小康的大道,正是共产党员为民情怀的基层体现。

    归根结底,倘若没有天马行空的创作想象力,没有鼓励创新的大环境,即使我们“有功夫、有熊猫”,到头来还会一次次地慨叹于“没有《功夫熊猫》”。并且,还会通过一些实实在在的调控来助推百姓幸福指数的提升。

  精英一般是指某个行业、某一领域的杰出人士,其思维方式、言行举止往往带着较强的职业气质,有着积极的社会担当,应当成为爱岗敬业、诚信友善的典范。

  “高速公路”不高速,却又按高速公路收费标准收费,严重违背公平公正原则,严重的“货不对板”,价不符实。  一段时间以来,一些地方和部门的非税收入乱收费、乱罚款、乱摊派现象较为严重,与非税收入的未能实现法定化有直接关系。

  改革以来,各地行政案件受案数量增长十分明显,有的实现了成倍增长,“立案难”问题得到基本解决。

  百度按照行政协议的性质,行政机关在履行协议的过程中,应遵循依法行政、信赖保护的原则执行,但具体执行过程中,可参照民法领域诚实守信等相关规定有所不同。

  未来,让社会成员都成为自己的阅读点灯人,都能够好读书、读好书,是阅读推广需要努力的方向,也是全民阅读的美好前景!(洪兆惠)[责任编辑:刘冰雅]由于人物正向成长轨迹的缺失,不仅消解了戏剧张力,也削弱了励志效果。

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  巴西《南美侨报》:成都“外籍人士创新创业之

 
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陈春花:做好每一个当下,就有一个美好的未来

发表于  08/08 06:30   约29分钟

近日,陈春花教授在以 “ 共生 ? 成长 ”为主题的演讲中,对 企业如何应对新环境的变化,给出了深度的指导。以下为演讲内容。

  如何帮助和推动我们所在的领域和事业获得更好的、持续的增长?从我自己的研究,我今天选了这个话题,叫“共生成长”

  2018年开始之后,全球新格局之下,其实我们遇到了三个最大的挑战。

  第一个挑战就是不确定性的增加

  第二个挑战,也是最大的挑战,与过去不同,整个宏观环境不再呈高速增长状态

  第三个挑战是新兴产业和新兴技术,它们带来的变化和产生的新空间,是我们之前从未有过的。

  这三个挑战就导致,无论做经营还是在这个市场中寻求自己的位置,我们都需要有一个能力,就是从环境当中看到机会的能力。

  所以下面我就从这个角度来跟大家讨论,过去两年来,我怎么去理解这个环境。

 

一、?理解环境的八个变化,才能看到新机会

 

  1.所有的东西都在不断地升级

  我们必须要知道怎么让自己更新到新的方向上去。我们必须要做的就是升级,这对于每一个产业有一个很特别的改变,就是它会重新定义每一个行业。

  前一阵子讲得最多的就是虚体经济和实体经济之间的冲击。可以告诉各位,未来我们没有虚实这个概念,其实都会融为一体。当它融为一体,这个产业就是在升级。产业升级的过程中,产品和服务是要完全融合,如果还停留在原来的状态当中,你就不会有机会。

  2.一切都正在转换为数据

  先讲个小例子,你现在出去吃东西,其实是由数据在帮你做选择,因为你会到大众点评上看一堆的数据,最后决定去哪个餐厅、吃什么菜。以前来杭州,你想到的是楼外楼,想到的是花烧鸡。但是今天你可能不会这么想,你可能会先打开大众点评,在那里决定吃什么。你会发现你的生活也在转化为数据。

  那么当一切转化为数据的时候,它有两个东西实际上是做了彻底的改变,一个东西叫效率提升,一个东西叫模式创新

  我们看阿里巴巴,它做的一个最重要的事情,就是让各个产业数据化。当它决定做零售的时候,零售不再是货的概念,而是物流、配送和支付的概念。当这三个概念做组合的时候,你就会发现零售业的底层不是客流,而是数据流。数据流决定了这个行业,它的所有的价值完全改变了。所以当传统的零售业只基于客流来做的时候,就会发现没有什么机会了。

  这就是各个行业被调整的一个背后的原因,即它完全被转为数据化。当它数据化的时候,无论从模式创新,还是从效率提升上,其实都会带来彻底的改变。任何行业其实都有机会去做创新,任何行业都有机会重新调整产业的效率。当你能够重调产业效率,你就会发现,其实每个行业之间的距离就被调整了。

  3.大多数的创新都是现有事物的重组

  今天比较好玩的一件事情,就是绝大部分的创新,其实是很多现有事物的重组。我们以前在做一个新东西的时候,有一个很大的成本支付,就是要教育消费者接受这个新东西。但是今天几乎不用,为什么?因为它是现有事物的重组。

  我讲两个数字,你就会知道。有线电话从5%、10%提到40%,花了接近30年;移动电话从10%提到40%,只需要6年半;智能手机从10%提到40%,只需要3年半。

  这个时间为什么会如此快地缩小?就是因为现在的很多创新是现有事物的重组,所以没有学习曲线,也不需要经验曲线,把这些东西组合起来,接受就好。今天,我们几乎所有的东西都在朝这个方向去走。所以当你理解这个概念的时候,你就会发现,下面列出来的这些你不会觉得陌生。

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  你只是转换一个应用的场景:你还是在支付,只不过在手机上支付;你还是在开汽车,只不过它是一个新能源汽车;你还是在招一个出租车,但你用的是软件。

  当它不需要教育顾客的时间时,这个行业被颠覆的速度就会非常快,因此也需要我们所有人懂得,创新要有更多的可能性对今天的东西更加了解

  我常常跟很多人讲,说你不会创新,并不是因为你不知道新东西,而是你并不知道原有东西的本质需求到底是什么。当你理解这个本质需求的时候,你的创新是更容易理解的。

  我们看新零售和零售本质上没有任何变化,因为零售的本质就是便宜、便利、便捷三样东西。而加上数据逻辑的时候,这三样东西比传统的零售在便利、便捷和便宜方面表现的更好。所以因此它就调整。

  4.深度互动与深度学习

  今天对所有人能够在这个时代找到机会的最重要的一个能力,其实只有一个,就是学习力。如果我们不具备终身学习的能力,我们其实是没有太大机会的。

  如果按照麦肯锡的报告和MIT的报告,到2036年,我们今天几乎所有熟悉的行业的人全都会被机器替代。如果我们没有能力去做深度学习和深度互动,也可能我们确实还活在这个世界上,但是也许我们就不存在了。

  我最近被《哈佛商业评论》约一篇稿,就是讲AI到底对人的组织发展到底有什么影响。当我去调研一些国内做得比较好的AI企业的时候,我感受非常深。

  平安集团有180万人,怎么管?它其实就靠一个巨大的机器人在管。他们在招你的时候,不再用人看简历,由机器看,而且给你的画像和简历的匹配程度非常准确。考核不再用人,全部是机器人考核。平安集团花了几个亿来买了一个巨大的人力资源机器,而这个机器就可以管180万人。

  如果你是做人力资源管理的,那接下来你会发现也许这个行业就彻底被改变了。那我们怎么能比机器学习的还要快?你得回到学校,你不回来,可能机器就把你替代掉。

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  5.核心不是分享,而是协同

  今天分享不是最重要的,最重要的是协同。当你能够跟更多人更大范围地合作时,你可以去迭代和寻找新的机会,你的可能性也会变得更大。

  我最喜欢讲的例子是阿里巴巴。香港有一个很重要的人群叫菲佣,这一批人难的地方,就是怎么把工资寄回去,让他们的家人即时得到现金。

  阿里巴巴去了之后做了一件事情,给了他们一个APP,并在菲律宾设了非常多很小的提现金的店。在香港的菲佣只要用APP花上3秒钟,他的家人就可以得到现金。这样一个系统的完成,改变了外汇、交易、银行的整个金融系统。一个APP解决所有的问题。

  6.联接比拥有更重要

  在这样一个完全变化、颠覆性创新的时代,我们要进行应对,很重要的一个视角就是跟更多人联接在一起。我只需要简单讲两个企业的战略调整,我相信大家就能明白。

  华为把它的战略定在一个词上,就是“联接”。它认为到了2025年,能够有千亿的设备要“联”在一起,其中55%在商业领域,45%在个人领域。所以华为把自己的战略定位在就做这个联接,让智能进入千家万户。

  几天前,华为发布了它的第一款5G手机,但是它同时发布的不仅仅是这一款手机,是它一个叫“1+8+N”的终端战略。华为终端目前是“1+8+N”的战略,“1”就是手机是主入口,“8”就是4个大屏的入口:PC、平板、智慧大屏、车机,而非大屏入口现在发布的有耳机、音箱、手表、眼镜。“N”则是泛IoT硬件构成的华为HiLink生态。这其中的1+8是华为自己在做,而这个N则欢迎更多的合作伙伴加入,最终形成一个更为开放的形态。

  华为为什么把战略变成这个方向?就是它认为当把这些东西都联接起来的时候,就会提供美好的生活,满足人们从生活到工作之间的联接和需求。

  华为在今天非常独特,因为在以联接这个概念来做这件事情时,它已经可以提供全球底层技术的百分十六多的市场份额。今天它很独特,其实是在于它很能理解怎么应对这个动态性。

  另外一个是腾讯。

  腾讯新的战略是“连接”。腾讯说它是一个连接器,未来这个连接器会赋能给所有的传统行业。当它赋能给所有传统行业的时候,就意味着腾讯会融入到所有的行业当中。它现在已经把自己定位在这个方向,而且持续在做。它在去年以资本的方式进入700家公司,而在这700家公司当中所形成的各个行业的业态,它就用了连接这个词,把它的人力资源组织发展跟它的整个管理技术直接输出。

  当我跟腾讯的这些人员交流的时候,我也感觉到,如果这个战略定位它最基本的战略方向的话,那这个世界前十市值的公司的成长性,完全可以确信,它的空间是足够的。

  前六个其实讲的都是机会,也就是当我们看今天这个市场的时候,其实机会比我们想象的多,并没有变少了。如果我们用宏观的角度去看,或者用全球新格局的概念来看,你可能会比较紧张。但是如果用我刚刚教各位的角度,从技术和变化的角度去看,你就会发现机会变多。下面还有两个变化,同时也是我给各位的两个提醒。

  7.颠覆从来都不是内部出现

  这是第一个提醒,这种感觉是会越来越明显的。

  8.未来可量化、可衡量、可程序化的工作,都会被机器智能取代

  这是第二个提醒。

  我去海尔做过调研。现在海尔所有的工厂全部改成了「智能互联工厂」。智能互联工厂跟以往的工厂不一样的地方是什么?以往所有的工厂的看板上看到的都是供应的消息,比如库存供应链的消息。但是智能互联工厂的看板上全是订单的消息,国美卖多少,苏宁卖多少,订单走在哪里,生产线上跟卖场之间的关联是什么。它的看板内容全变了。

  我是属于看工厂多的人,我第一次踩进海尔这个工厂的时候,我终于明白了为什么全世界这么在意海尔:这个工厂完成了一件未来最需要完成的事情,就是由消费端下订单,而不是由供应端下订单,也就是大规模个性化定制。海尔趟出一条路来。

如果按照这个角度去看,你就要理解各个方向上的调整其实都是完全调整。现在腾讯有一款产品已经在用,就是用机器给医院读心脏病的片子,准确率比医生高得多。当他们向我介绍这个产品的时候,我就知道,智能化的速度和数字化的速度其实比我们想象的要快。这也是我需要大家理解我们所在的这个环境,我所做的两个提醒。

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二、从“竞争逻辑”到“共生逻辑”

 

  今天的环境,从我的研究角度,当你看到这六个新机会并注意两个根本性的变化时,就意味着我们有一些东西要调整。因应对于环境的这个变化,其实就要你在战略上变化,也就是从“竞争逻辑”到“共生逻辑”。

  1.从“竞争逻辑”转变为“共生逻辑”

  过去我们常常会拿珠三角与长三角进行比较,看它们的优势或者劣势。我们常常会讲,这一轮珠三角是不是赢了,下一轮长三角是不是会赢。如果你还是这个想法的话,大家记住你还在过去那个时代,用的是竞争逻辑。

  而如果我们转向共生逻辑,我们会怎么看珠三角和长三角?就是看长三角和珠三角有没有东西协同和共生?这种协同和共生可否带来更大的成长性?其实是换个方式去看。当我们换个方式去看的时候,最根本的改变其实就是需要你真的理解,我们在战略上,未来、现在跟过去的不同。

  这是我跟廖建文老师(现任京东首席战略官)做的联合研究。我们俩一直在研究一件事情,就是数字化背景下,战略到底变了什么?结果我们发现最大的变化,就是这个逻辑的改变。

  过去我们基本上就是满足顾客需求,所以要做比较优势。读过工商管理课程的人一定学过波特的竞争战略。而在波特的竞争战略当中,它三个最重要的战略就是总成本领先、差异化和专门化。这都是在做比较优势。可是在数字化背景下,最重要的并不是满足顾客的需求,而是创造顾客需求。

  阿里巴巴有一点是让我不得不佩服的。做零售的人,最重要的是靠什么?靠节日销售。那么靠节日销售,每个人节日上都会抢,阿里巴巴就决定自己创个节,这个节就叫“双十一”。等他把“双十一”创出来之后的结果,大家都知道,一个“双十一”一天的销售额就非常巨大。接着大家就开始复制模仿, “双十二” “618”等。我估计每一天都有可能被变成节日,这也是我觉得比较恐怖的地方。今年的“618”,京东一个平台上的销售额也大得可怕,已经达到了几千亿的量级。

  所以我跟美国的一些学者聊,说现在的经济不怎么好,结果他说了一句话:“你们中国很好,因为一天的销售额就4000亿。”我就不能跟他解释,只好说我们全年就卖这一天。然后接着他就跟我说:“不对,你们不是卖一天,你有双11,有双12,还有618,卖三天。”这是创造出来的概念。为什么能创造出来?就是无论是阿里巴巴的平台,还是各种支付的平台、物流平台、上万个生产厂家,还有几亿的消费人群,我们都在这一天不做竞争,只做合作。

  这就是今天这个产业很特殊的地方。今天这个产业的逻辑,在战略上来讲,是一个共生关系,绝对不是一个竞争关系。如果你竞争的话,这个空间会变小,如果共生的话,这个空间就会变大。所以它不是满足需求,它其实是在创造需求。

  我常常跟很多企业讲,如果你告诉我你的竞争对手是谁,我马上就知道你不行了。如果你跟我说你跟谁在合作,我基本上就认为你是可以的。这就是我们今天很大的一个变化。

  这个逻辑转变并不容易。我自己亲自操盘的大型农业企业转型,其实就是在做员工的逻辑转变。所以我第一年上任,就跟同事说:“我从不担心你们懂不懂农业,因为你们有35年的历史。我唯一担心的是你不知道未来的农业长什么样子。”所以我花三年努力做这件事情。

  2.重新定义战略空间

  这种逻辑的改变,最重要的是我们重新定义了战略的空间。

我在过去十几年一直在做一件事情,就是想研究中国管理模式,所以我就和25个教师和25个企业家,形成了一个叫做“中国管理模式奖”的遴选机构。十年前,我们在选这些中国管理模式杰出企业的时候,这些企业都要有15年到20年的成长期,才能被我们选出来。可是到了2018年,我突然发现有个变化,在我们遴选的8家企业当中,其中五家获奖企业,成长时间没有超过5年。

  现在企业的成长速度远大于我们,原因是什么?就是重新定义战略空间。我们过去做战略的时候,其实就问三个问题:你想做什么?你能做什么?你可以做什么?把这三个问题组合起来之后,就是你的选择,叫战略空间。想做什么是你的初心,能做什么是你有什么能力和资源,可做什么是我们把自己放在一个产业里边。

  但是今天变了,你想做什么?重新定义就可以了;你能做什么?不管你有能力有资源,看你跟谁连接;你可做什么,不受任何产业的影响,跨界就可以。

  这就是为什么今天很多企业长得很快,甚至两三年就长出一个非常特殊的样子。我们最近都在关注瑞幸咖啡到底能走成什么样子,但是我们先不管它未来走成什么样子,今天大家看到它的成长速度,你恐怕就不得不认真对待这件事情。

  当我们理解这个战略的逻辑调整的时候,我们要真的能够理解怎么围绕客户去创造这个价值。而瑞幸咖啡它最重要的是什么?就是告诉你说,很多人喝咖啡实际上是没有时间坐在咖啡店里喝的,它就给你一个随处可以喝的咖啡,这就是“无限场景”,你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口号很简单,叫做“好咖啡,也可以不贵”,就这么简单就行。

  那么这个很重要的改变其实就是源于一个顾客端,你需要一杯好咖啡,你需要随时随地喝,你没有更多的时间跑到一个店里去喝,好,它给你解决掉。大家记住这个就是“跨界”的概念,所以你不能说它是个咖啡店,我相信它很快就会变成一个零售商,很快。卖完咖啡就卖茶,卖完茶就卖日用品,卖完日用品可能就卖食品。逻辑就可以这样,因为它可以不断的跨界。

  所以我们今天在战略上的一个根本变化,实际上是要变成这个样子。未来我们看学校的时候,也可能学校是跨界的,它可能是一个投资社区,可能是一个创新社区,可能是一个学习社区,也可能是一个年轻人集聚在一起、产生无限想象的社区,还可能是我们这些人终身学习的社区。我们实际上是可以让它不断地改变,当它改变的时候,那么大学的新形势也许就会出来。

  这是我们看到的变化,今天有很多新的业态出来,我们习惯说“新物种”,还有一些称之为“颠覆者”“重构者”“连接器”。你会发现整个商业模式的创新是层出不穷的。我现在几乎找不到更多的词来描述它们,因为改变非常多。

  怎么能够在真正理解数字化背景下,知道你战略中的根本路径是什么?其实就是你能不能够复兴、连接和跨界。这是我们理解“连接共生」时蛮重要的一个思考上的改变。这是我想跟大家介绍的第一个概念。

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三、管理由“分”到“合”

 

  我们今天转化的第二个概念是什么?就是整个组织管理的变化实际上非常大。最大的变化我用了一个词叫“由分到合”。我们以前强调的几乎都是分工,人力资源部做人力资源部的,财务做财务的,采购做采购的,供应做供应的,制造做制造,销售做销售。过去我们认为这种分工是效率最高的,但是今天发现不是。今天是要把大家完全整合在一起的时候,效率才会最高。这是一个非常大的改变,那这种改变当中有哪些东西需要大家调整?

  1.第一个组织价值重构:组织是一个整体

  你必须把你的企业看成是一个整体,不要把它分成功能性模块。我过去六年来做得最多的一件事情,就是帮助非常多企业由功能分工转成整体。

  原因在于现在的企业是在无线链接之中,这个无线链接让很多东西完全变了,甚至有一个最大的变化,就是一个企业自己的绩效,无法由自己决定,而是由整个生态环境决定。所以如果你不能跟整体达成一致,你实际上就做不到。

  我的研究就在告诉大家,要提高整个组织效率,就要有一些改变。原来靠分工、分权、分利来获得效率,也就是“责权利对等”。但是在今天你会发现,更大的效率其实来源于组织内部的信息协同,来源于组织内部的共同工作的效率,来源于组织内部的部门墙打掉。如果没有内部的整体协同,就得不到最大的组织效应。

  那么要改变这些东西,让它长成什么样子呢?就要长成一个整体的样子。人力资源部要贡献的并不是一个普通员工,而是每一个业务单元胜任的人,具有创造力的人。

  当我去海尔参观调研的时候,我觉得有两句话是让我特别感慨。张瑞敏说:“世界的人力资源就是我的人力资源。”海尔现在没有人力资源部了,它的人力资源部也是一个业务单元。

  我就奇怪了:“要是业务单元,怎么核算它是否盈利?”他说很简单,如果他招来20个人去到研发部门,然后研发部门这20个人对整个研发有创新贡献,这个创新的贡献直接计算到当年对公司新增长业务的销售额里。如果这20人在这个计算公式里都成立,人力资源部门就有工资和奖金了。如果招了20个人,但计算公式里都不成立,那这个部门就没有奖金,也没有工资了。所以说它是个经营单元,这是一个很大的变化。

  也就是说,传统意义上的职能部门,又称后台部门,未来可能会被拿掉。今天在组织管理当中讲得最多的概念是中台和前台。我们已经把职能后台这部分拿掉,也就是让你的中台和前边是完全融合,让它是一个一体的概念。

  那这个一体的概念要解决什么问题?我的结论是管理是一个整体,它需要有七个原理,这七个原理就是解决了怎么让组织变成整体之后效率最高的问题。

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  从你怎么跟顾客在一起来看。

  企业跟顾客之间,是一个边界融合的部分。所以第一个原理和第二个原理,都在讨论这个问题。所有的经营者,一定要讨论顾客,同时必须让你的边界跟顾客在一起。那么当你的边界和顾客在一起时,你就跟顾客是一个整体。

  第三看你的成本。我一直想跟大家讨论成本的概念,但是很多人不明白成本其实是整体价值的一部分,本质上它是一种价值的牺牲。我的担心在于,你投入了很大的成本,但是在整体价值上没有触摸,那就是成本的牺牲。

  我喜欢举的例子,就是创业公司。很多创业者刚成立一个公司,名片就写CEO,如果写了个CEO,你后面的人的帽子都得大,你后面人的帽子大,他就要有助手,你的后台就得有结构。这一系列的结构,对一个创业企业、对顾客都是一个成本的浪费。创业企业不需要一个CEO,它需要一个首席顾客官。所以创业企业管理结构大是成本的牺牲。

  但是当你有几十亿、上百亿规模的时候,你的后台必须有一个结构,这个结构还要比较大,为什么?当你有几十亿、上百亿的时候,你有两件事更重要,就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系,但是这个钱必须得花。这个钱就是整体价值的一部分,因为你要有风险控制和对未来的布局。

  所以大家需要理解,成本并不是一个我们传统意义的概念,它一定是价值的部分。如果你不能用整体去看成本,那你的很多成本就是真的浪费。

  第四、第五、第六,都在讲组织跟人的关系。如果我们不能在组织管理当中发挥每一个人的效能,让每个人的价值跟公司的价值合在一起,让每个员工具有创造力,以应对不确定性,那你的人和整个公司就不是整体了。

  第七,解决组织跟外部的关系,因为今天很多的价值是由外部决定。前文阿里巴巴的双十一就是很好的例子。

  2.第二个组织价值重构:激活人的价值

  在组织管理当中,必须激活人的价值,这实际上是今天你更要关注的一个最重要话题。在激活人的价值时,很重要的两个变化,就是工作场景和人力资源的变化。

  今天的人喜欢灵活的工作地点和工作时间。我跟很多传统老板讲过我对他们的一个担心。90后、95后在工作中最大的特征是什么?他们决定工作两年休息三年,然后再去世界走三年,然后再回来工作。你说你要不要用他?你要不用他,年轻人不会跟你在一起,你如果要用他,你就得准许他这么灵活。未来就会是这样。

  今天这个演讲,灵活的人就不来了。他会问你有直播吗?你直播了那所有校友都能看了。所以这么多人从这么远的地方来,我除了感动之外,只能想到另外一件事情,来的人都比较老,没别的办法。

  我们看到他人的价值也是这样,他们不太在意稳定,需要的其实是更高的价值创造和幸福感,所以我们必须要让人有意义,就得解决两件事情。第一件事情,是要真的解决效率,效率一定是跟顾客在一起才有意义;另外一定要解决人浮于事、虚假繁忙。

  “虚假繁忙”这个词是我最近讲得比较多的。我觉得我们都太忙了,但是忙得没有什么意义,就全是虚假的。那原因是什么?其实就是我们太过受信息干扰,被太多东西影响。其实你只要专注去做你的事情,你的价值一定可以确定下来。今天很重要的是,要把虚假繁忙拿掉,然后去把你的价值做到,这样每个人的价值才会被创造出来。

  整个管理一个很大的调整,就是要从“管控”到“赋能”,就是帮助大家去做成长。

  有一个笑话我常常讲。我家里的年轻人都是90后,他们有一天竟然很悲悯地看着我说:“我们已经疯狂地老去了。”他们是瞪眼就看着我的90后的人。我想了一下,我就很认真地回答她:“我正在逆生长。”

  我们为什么可以逆生长?很大的原因在于把碎片化和虚假繁忙拿掉,把责任跟权力、跟利益和价值组合起来,不要去做那些跟价值创造不相关的事情。

  我有时候常常会跟大家开这个玩笑。我有很多在线课程,于是就有人跑来跟我说:“老师,我太喜欢你了,我每天开车上班,在路上就听你的课。”结果我就跟他说:“你不能当我的学生。”他问我为什么?我说:“你开车你就认真开车,你听我的课,万一撞了别人怎么办?”

  大家记住,虚假繁忙就是这样,价值不对,就是虚假。

  你需要关注怎样去承担责任,怎样去分配利益、时间和权利,才能让你整体价值最大,这样你才能够真正做得到关键的部分。因此我们在工作场景当中,尽可能不用命令和权力,尽可能设计一个成长的空间,让员工发挥他的创意,更重要的是整体要与时代同步。否则你就没有办法让你的员工真正成长起来。

  更重要的是,你要有年轻员工,没有年轻员工就不会有未来。

  有一个对我启发很大的事情。自从有正式组织这个概念以来,人类历史上存活的机构一共只有83个,其中75个是大学。我第一次问大家这个问题的时候,很多人以为存活最多的是宗教组织,可是真实的数据是75所大学。为什么?就是因为大学就是年轻人进来,你老了它让你走。

  你一定要珍惜,现在有很多学习的机会,就是让你重新年轻一次。一定要想办法回来学习,你回来学习,你就再年轻一次。这就是与时代同步。

  3.第三个组织价值重构:打造共生型组织

  我为什么要讨论“共生型组织”这个概念?今天任何一个单独组织都不能够创造价值,必须形成一个跨领域的高效运行的价值网,才可以做到,才可以找到真正的创新和为顾客创造价值的这个部分。

  要打造共生型的组织,需要四重境界。

  第一重境界,共生信仰。

  也就是你要对自己有约束,能够综合利他,更重要的是要致力于生长,不要致力于竞争。所以从这个意义上来讲,我认为当美国说“美国优先”的时候,其实它已经就输了,因为它不是一个共生的逻辑。而我们依然是更开放、更全球化的,中国的机会肯定是在的。

  第二重境界,顾客主义。

  今天所有东西都在变,只有顾客不变,你必须回到顾客主义。但是有一点我要提醒大家,今天的顾客和以往的顾客不太一样,我们不会再有忠诚顾客了,所以不要费力找忠诚的顾客。今天所有顾客都越来越年轻。东西要好,还要长得漂亮,还要便宜、方便,这就是今天顾客要的。没有年轻顾客就没有未来。同时我们还要看到它的极致体验。

  最典型的就是小米。小米用9年的时间进入世界500强,创了一个奇迹。它其实就是符合了年轻化的趋势,产品确实好看、便宜,又方便购买,且质量不错。它就是按这个方式走,把顾客主意打到极致。今年两个季度,它在印度的出货量还是排第一。

  第三重境界,技术穿透。

  技术在改变这个世界。我们要加深了解怎么让技术真正形成对所有组织的重组,商业模式的重组和市场机会的重组。

  第四重境界,“无我”领导。

为什么能跟那么多人在一起?很重要的原因是因为“无我”。道德经讲的无为而治,其实不是讲不作为,而是说如果能让我跟我相关的人都有所作为,而不是我在做的时候,就是最高的领导人。这里要讲究的是牵引陪伴,协同管理和协助赋能。

  这是共生型组织我们需要的四重境界。

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四、面对未来,用“认知”替代预测”

 

  如果你告诉我未来一定会怎么样,我就告诉你它可能会调整。我认为2019年我们会有经营环境上四个最大的变化,一是多元和个性化;二是数据即洞察;三是冲刺式马拉松跑,跑过马拉松的人都知道那是长跑,但是每个阶段都得冲刺;最后是产业价值是关键,这对传统产业来说是机会。

  所以,我给2019年的关键词是“连接共生、长期主义、聚焦主业、知识赋能”。其实对于我们整体上来讲,我们要做的就是这样一个概念:内求定力,外连共生。

  我给大家六点非常直接的建议:

  第一个,建立长期主义的价值观。千万不要做短期行为,只有长期才能让你抵抗不确定性并抗周期。

  第二个,从预测判断转向不断进化。一定要不断地进化自己,不要去预测,因为未来不可测,你只要不断迭代自己就好。

  第三个,致力于不可替代性。要在这个不确定的市场当中活下来,你需要不可被替代性,就像陈老师的不可被替代性,就是要不断地研究、写作和讲书。那当我不断地致力于做这件事情的时候,我才可以不被颠覆掉。

  第四个,从固守边界到伙伴开放。你去跟更多人合作就可以了。平台化和云化云化的特征就是三个——开放、连接、协同,做到这个就好。

  第五个,构建共生态。也就是让更多人因为你,或者你因为别人而让「我们」成长得会更好。

  最后一个,做好当下即是未来。其实这是一个关于南极的故事给我的震撼。

  人类在一百多年前最想去的地方南极点,这是探险家的梦想。有两个团队去了,一个是英国团队,一个是挪威团队。他们在某一年的同一个合适的时间出发。一个月后,挪威团队到达,插上国旗,很高兴地给女王写封信报喜,然后顺利地回去了。再过一个月英国团队到达,插国旗时才发现挪威人已经来过了,所以很沮丧,只好向国王说他们第二个到达。但这个故事悲惨的不在这里。而是因为他们晚到了一个月,往回走的时候天气骤变,全军覆没,无人生还。

  后来人类就研究为什么一个团队顺利上去,完整回来,另一个团队却无人生还。结果只有一个原因,挪威团队不论天气好坏,每天走30公里;英国团队天气好的时候多走,天气不好的时候不走,区别只在这里。

  我想告诉大家,在极限环境下,你做好每一天,就做好了一切。而在今天巨变的环境下,你做好每一个当下,你也有了美好的一个未来。(本文完)

来源:北大国发院

2019-08-2087

2019-08-2023

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陈春花

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长 /  68 篇文章

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陈春花:做好每一个当下,就有一个美好的未来

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陈春花:做好每一个当下,就有一个美好的未来

近日,陈春花教授在以“ 共生 ? 成长 ”为主题的演讲中, 对 企业如何应对新环境 的变化,给出了深度的指导。

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